折扣店利郎集团简约不简单打造中国男装品牌

利郎集团，主要业务是从事生产、销售及分销男性衣服，现公司旗下拥有品牌：利郎LILANZ、子品牌L2。1987年由王冬星、王良星及王聪星三兄弟创立。在国内首倡“商务休闲”男装概念，经过20多年探索，已发展成为集设计、产品开发、生产、营销于一体的中国商务男装领军品牌，并于2007及2008连续两年被《福布斯》评为“中国最具潜力企业”之一，2009年，成功在香港交易所上市。

“简约不简单”，是利郎的设计哲学，也是利郎二十多年来精心诠释和演绎的核心价值。从最初的“取舍之间、彰显智慧”，到“多则惑，少则明”的舍弃哲理，再到“世界无界，心容则容”的高远境界。每一步探索，简约与精致同行，突破与传统融汇。在不懈的求解、取舍、升华中，融合中国智慧的利郎简约哲学融汇而成包容世界的简约新主张，为全球商务人士带来全新的品牌价值体验。

公司先后多次被评为"全国守合同重信用单位"、"会计诚信单位"、"工商信用良好企业"、"泉州甲类纳税企业"、"质量管理先进单位"、"创名牌先进单位"、"全国质量检验稳定合格产品"等荣誉，利郎男装连续几次荣获"亚洲服装最具影响力十大驰名品牌"、"中国商务休闲男装首选品牌"、"国际知名品牌"、"行业十大领军品牌"、"中国市场畅销服装品牌"，"最具成长性上市公司","第八届服装品牌年度公众大奖"、"亚洲品牌500强"、"国际知名品牌"、"胡润品牌榜全国最具价值民营男装品牌10强"等奖项。

利郎从诞生之日起，就怀揣着一个梦想。成就中国男装第一品牌，直至成就世界级男装品牌，改变从来没有中国的服装在世界上赢得尊重的历史，承闽南人与生俱来的爱拼才会赢的精神，利郎走过今天，迈向更加开阔也更富挑战的明天!当上市的铃讯响起时，对于利郎不仅是喜悦，更是鞭策。上市仅仅是跨出的第一步，用资本强化品牌，努力成就其有国际地位的中国男装品牌，是历史留给利郎的永恒命题。

着眼于中国的未来，利郎开启新一轮品牌战略。在新的市场培养消费群，为新生商务男士打造一个全新的品牌“L2”，踏上开扩未来的新征程。

利郎“简约不简单”的成功之路

在福建晋江─这个与浙江温州齐名的中国私营经济的活跃之都，利郎(中国)有限公司董事会主席王良星享有“起死回生大师”的声名。早在1990年之前，利郎就是晋江最早崛起的服装品牌之一;但在1990年代后期，它却沦为三四线品牌，负债累累，濒临倒闭。

绝境之中，王仍能重新证明自己。2001年后，其首创的商务休闲男装概念让这家公司起死回生并焕然一新─根据咨询公司Frost & Sullivan的报告，现在，利郎在中国二线及以下城市市场上独占鳌头。在气质上，利郎已与那些保守传统的男装品牌迥异，它试图成为更具国际化品味的中国品牌。9月25日，利郎在香港成功上市，其由吴彦祖代言的子品牌L2的大幅广告更是遍布香港繁华街头。49岁的王良星爱拼敢赌， 深谙蓄势出击之道，并带有晋江商人特有的狂野和不羁，他有着怎样的学习曲线?

我永远也忘不了2004年雅典奥运会的那16天。我没出门，别人看比赛，我看广告。当时公司的营业额还不到一亿元，却赔上所有身家性命投了几千万去做广告，万一销售额上不去，我就只能选择跑路。我的好朋友丁世忠(安踏董事局主席)跟我开玩笑说，万一不行，他可以拿一点钱给我，到一个没人知道我的地方弄一个安踏专卖店，这样一家人就不会饿死。我的老婆哭着不让我这么干，我只好说实在不行，你就再找别的男人。我记不清借了多少钱，我不看财务报表，如果看了就不敢去赌了。

幸运的是，招商很火爆，一个省一天打来的想加盟的电话就有好几百个，我让加盟商交押金，这样圈了不少钱。那一年公司业绩成长了400%。

我从没有想过自己会输，即使输了也没什么。我该念书的时候是张铁生交白卷的年代，所以没什么文化。不过我很快赶上了好时候。当时福建石狮是全国服装批发集散地，我做批发，在家里搞裁剪，品种很单一，就是西服。1988年，我预感到呢料夹克会畅销，就干了，那一年赚了80多万。我当时豪气冲天，感觉随便 弄一下就能成功。

后来同质化竞争越来越激烈，新派服装势力的崛起也带动各地形成自己的批发市场，石狮的批发业务也没落了。那时我还在闷头做西服，销路很不好，到年底只好抛货，眼睁睁地看着一堆钱最后变成了一把钱。从2000年到现在我就一直在“悟”。我的体会是，让你成功的某一个商业模式可能有一个周期，也就是五到八年，你没有与时俱进的话，风光一阵子就会被淘汰。

我开始想到定位做细分市场。跟各种各样的人聊天，去碰撞，去悟。我读的书不多，唯一的办法就是弯下腰向别人学习。过去的经历告诉我一定要敢当孙子，才能学到东西─不当孙子就不能当爷爷。

我在香港注意到香港人很少穿西装打领带，都比较休闲，而国内市场正装太束缚了，我就想怎么放松一点，但是又不放纵。当时福建、广东主要做休闲服，浙江、江苏都做正装，我就想到做中间路线，把休闲的往正装靠，把正装的往休闲靠，取个新概念叫商务休闲男装，没人这么干过，很多人都觉得这个提法不伦不类。 但“简约而不简单”的利郎就这么出名了。

大部分生意人只想赚钱，我从2002年开始研究怎么分权─怎么把金钱、权力分出去。我把自己的股份无偿送给高管们，分权分钱的目的是让下面的人睡不着。你的员工、经销商睡不着，你就自己可以睡个好觉─我现在一天只工作两三个小时。我对一切完全放手，只在意打造品牌。

利郎是在一无所有的时候爆发的，我们要快速成长做到上百亿的规模。如果没有规模，就无法分摊成本，你就请不起阿玛尼、杰尼亚这类顶级品牌水平的设计师，也就无法成为顶尖品牌。服装业的秘密是保持与众不同的个性，保持运营的规范化治理。几十年打拼的经验告诉我，增加毛利最有效的方法是品牌原创。一件衬 衫可以卖八十，也可以卖八千，可以有100倍的差价。一个好的品牌应该是面料是我独有的，风格是独有的，故事是我独有的。

挖掘人才秘诀

利郎服饰现在已经成为人人皆知的品牌，但是说起利郎服饰的总裁王良星，却很少人听说过。据了解，作为利郎总裁的王良星，在挖人的问题上也是有自己的一套理论哦。

利郎副总裁胡诚初的办公室里，挂着一道“诚信如初”的横幅，而总裁王良星的办公室里挂的则是一张约2米长的白纸，王良星掸一掸烟灰，笑道：“一直都是这样，含义怎么理解都行。”

曾经接触过王良星的一位人士介绍，王良星跟客人握手，都是双手迎上去，态度非常谦卑。王良星自称胸中墨水不多，因此挖人和留人不仅是爱好也是一种必须。

挖一个，拖出一串

“当时利郎文化水平最高的是王总的哥哥王冬星，高中文化水平，其他的都是亲戚朋友在做，文化水平并不高，企业要发展必须招人。招大学生也不容易，专科生还可能考虑下，本科生根本看不上利郎的。”胡诚初回忆着11年前的利郎。

王良星挖胡诚初大约用了8年的时间，可能是费时最长的一个。胡诚初是上海人，在福建当兵18年，夫人是晋江人。转业后，胡诚初回到上海当铝制品厂的厂长，还要经常回福建看看。从1989~1990年开始，王良星开始游说胡诚初到利郎，一直到1998年，胡诚初觉得在国有企业无法实现理想，恰好王良星再次到 上海登门拜访，王良星的诚意最终还是打动了他。

1998年的利郎，虽然每年有1200万元左右的销售额，但库存就有880万元，胡诚初把库存处理掉后，开始革新利郎的人员构成，他到贫困山区生源比较多 的黎明大学和福建经济管理干部学院招了100多名大学生，正是靠这些人，利郎建起了货品配送中心，把库存率从34%降到了4%，差点拖死王良星的高库存在 胡诚初来后，不再是大问题。

王良星的谦卑、宽容、分享和耐心流传甚广。一位当地人士告诉CBN记者，王良星和安踏总裁丁志忠是铁哥们，但是性格完全相反，丁志忠非常强势，如果丁志忠 和王良星一起看电视，遥控器肯定是丁志忠拿在手里，王良星说：“丁志忠比较强势，因为企业的历史不一样，10年前他的企业就已经很强势，在晋江这个地区、 这个行业他都是数一数二，而那时，我们还是在一个最困难的时期，规模也很小。”虽然性格相反，却并不影响王良星与丁志忠的交情，据说在王良星资金紧张、被人催债的时候，丁志忠会借钱帮王良星渡过难关。

欣赏王良星谦卑与耐心的不只是丁世忠。现任利郎总时装设计师的计文波曾经获过多项服装设计大奖，服务过众多企业，但是能留住计文波的企业并不多。2001年，王良星准备大力推广商务休闲男装，“简约不简单”的广告语和代言人陈道明都准备停当，就差能诠释广告语的设计师，因为没那么多钱挖他到利郎，只能以顾问的形式请计文波出谋划策，而计文波则不计报酬给王良星干活。6年后，计文波正式到利郎任设计总监。

宁可错挖一千，不放高人一个

王良星虽然是利郎总裁，但是在董事会却常常被质疑。2004年，他突发奇想，决定在当年奥运会举行的16天时间里在央视投放1000万的广告，吸引爱好运 动的商务人士。这让胡诚初挠头不已，与其反复辩论，这些争执不但没有让王良星觉得尴尬，他甚至希望被人质疑。王良星说：“五六年前，我们公司高层之间建立了一种内部文化，就是鼓励大家畅所欲言，大家在我面前可以坦诚地说真话，互相之间碰撞，这比看书更有效，碰撞会有争论，有争论的话印象就会比较深刻，决策 如果没有争论那就不是好的决策。”

不过，王良星如果认准了某件事，就会不停地讲，讲到别人服气为止。他说：“有些想法有时候可能太超前，既要有超前性的意识和方向，又要符合现状，快半步最好，这需要控制一个度，所以有必要天天讲、月月讲，讲到他搞清楚为止，还讲不清楚的就只能淘汰了。”

王良星挖人在行，留人手段也很高明。利郎上市之前，分管品牌的副总裁胡诚初、分管营销的副总裁潘荣彬等人一共分得了23.5%的股份。利郎的一位高层表 示，王良星在挖人的时候，有的年薪高达300万，眼都不眨一下。同时，他还有一句经典名言，那就是宁可错挖一千，不放高人一个。

挖人现在仍然是王良星上心的大事之一，但他更在意的，则是实现利郎的制度化和规范化，王良星最直白的解释是：“一个企业做到10亿~20亿的规模，老板还 管得过来，你要做到50亿~100亿，没有制度就应付不了。”王良星搞制度化建设的原因，还有一句话可以作为注脚，他说如果员工和经销商睡不着了，老板就可以去睡了。

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