华帝变革的样本意义传统企业如何捅破天花板《资讯》

其实从企业发展的角度，无论是职业经理人的管理模式还是家族式的管理模式，都无所谓对错和好坏。任何管理模式都有优势和弊端，关键是在于如何做出突破。从华帝这次大刀阔斧的变革，我们也许可以得到一些启示。 今年9月30日华帝一纸公告显示：时任公司副董事长、最大股东潘叶江先生，接替创始人之一的黄文枝出任华帝新一届董事长；10月22日，潘垣枝出任华帝新总裁。从管理层的结构来看，华帝正由“两权分离”的模式向“两权集中”的家族管理模式演变。其实从企业发展的角度，无论是职业经理人的管理模式还是家族式的管理模式，都无所谓对错和好坏。任何管理模式都有优势和弊端，关键是在于如何做出突破。从华帝这次大刀阔斧的变革，我们也许可以得到一些启示。

突破传统民营家族企业的瓶颈

根据美国学者的研究，世界范围大概有80%的是传统民营的家族企业，五百强有40%。而瑞士的大学做的最近研究显示，在世界最强的五百强家族企业，综合的营收6.5万亿美元，相当于世界第三大经济体。

但类似传统家族企业确实面临着基业长青的困境。

根据美国的家族企业研究发现，70%的家族企业没有传到第二代，88%没有传到第三代，只有3%的传承到4代。欧洲有4%的传承到第四代。特别是东南亚家族企业研究发现，在第一代、第二代的交接班过程当中，家族企业上市公司的市值缩水大约六成。

这一数据表明，家族企业遇到最大的困难，表面上看是财富及企业的传承问题，实质是企业成长的问题。

那么，传统民营企业如何突破成长的瓶颈呢？答案只有一个：用企业家精神而非家族情怀来治理企业！最近，华帝管理层骤变事件就提供了一个正面的样本。

1992年，广东中山七个年轻人凑了100万元，招聘了20多个工人办起了一家名为“华帝”的生产灶具的小厂，并逐渐发展壮大，一度与浙派的方太、老板形成鼎足之势，并于2004年成功上市A股。1999年，华帝集团7位创业股东集体引退，转任董事，而经营权则交由职业经理人打理，创造了中国民营企业所有权与经营权分离的经典案例。

市场困局加速华帝变革

华帝有一位38岁的少壮派高管潘叶江，是七位创始人之一的潘权枝之子，是正宗”二世“，早在2013年就已经进入华帝担任副董事长，也是七位创始人早已一致选定的接班人，是最大股东，也是实际掌控人。最近，在潘叶江力主下，提前罢免了七位创始人之一、还有一年退休的董事长黄文枝，提前掌控华帝。

表面上看，这是企业管理层的变动，实际上是一场企业内生式变革的开始。

不可否认，华帝第一代创始人把公司带到了一个前所未有的高度。但经过20多年的发展，企业颓势明显，后劲乏力。

当前，中国家电企业的互联网转型和变革，已经全面上路。几乎所有家电企业都在借互联网浪潮，推动从产品研发、消费定位到市场推广、品牌营销的系统变革，以互联网思维改造传统制造，以智能新技术叠代产品，几乎每天都有新的智能家电产品问世。如TCL的“双+”战略(产品+服务、智能+互联网)，海尔的U+智慧生态圈概念，小米与美的合作的家电智能化探索等，都在引领家电业发展的大潮。相较之下，华帝显得有些保守。

企业家精神造就华帝新思路

虽然2013年潘叶江任副董事长以来，建立了新的研发团队，推出了新的智能化产品，并签约黄晓明夫妇代言，创新营销手法，为华帝带来一番新气象，但终究无法在公司整体战略以及全体系上施加影响。对于华帝而言，留下的市场空间越来越小，留给企业追赶的时间也越来越少。

显然，华帝需要来一场变革，需要全新的战略思维，需要有胆识、有韬略、锐意进取的管理者，需要匹配全新的知识结构和思维方式指导企业的发展战略。正如潘叶江接掌董事长大印后接受媒体采访所言：“华帝已经到了必须改变的时刻，品牌高端化，企业转型，是我们面临的重要课题”。

潘叶江的锐气早有显现。早在2014年10月，潘叶江在一封内部公开信中就表示：“不变革则没有出路，不调整就没有未来。为了达成做百年企业的目标，为了做厨卫产业唯一的领导者，我们必须因环境变化而作出改变，向一切不合理的陈规陋习发出挑战。”

在2015年5月华帝经销商峰会上，潘叶江锐气十足地指出：“狭路相逢勇者胜，华帝到了巅峰对决的关键时刻。现在不是坚守阵地的问题，而是到了必须进攻的时候。”

从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。而对变革者而言，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这就要求作为变革主体的领导者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的“企业家精神”。

企业家能力为“术”，企业家精神为“道”，道不通，则术不行。一家企业要创造富翁很容易，要创造优秀的、长青的企业很难。华帝已经走过了“创造富翁”时代，进入了创造优秀企业的时代。通过变革摆脱旧时代，通过创新开创新时代，这就是华帝变革的样本意义。

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